Allenthalben ist der Ruf nach echten Produktinnovationen groß. Wenn die Industrie den Konsumenten mit der x-ten Lineextension in Form einer verwegenen Geschmacksvariation heimsucht, kann der Handel selten einen nachhaltigen Erfolg dieser mit dem Etikett „Jetzt ganz Neu“ vermarkteten Innovationen feststellen. Es werden vielmehr Artikel mit echten „Kundennutzen“ gefordert und deren Fehlen beklagt. Dieser Innovationsmangel gilt oftmals als Ursache einer im Lebensmittelhandel ausgeprägten Preisorientierung, die sicherlich in Europa in dieser Form einzigartig ist.
 
Gleichzeitig beobachten wir im EHI derzeit die Schwierigkeit die echt neue Produkte verursachen können, wenn sie denn einmal den Weg in die Regale finden. Als Beispiel soll hier die gekühlte Frucht im Kühlregal gelten, zu der ich gekühlte Fruchtdesserts, Konfitüren und Grütze, Smoothies sowie frische Säfte und Fruchtportionen und –salate zählen möchte. Alle diese Artikel finden sich heute im Kühlregal wieder. Sie erfüllen den Wunsch der Verbraucher nach Frische, Convenience, Natürlich und Gesundheit. Mit einem Gesamtumsatz von 280 Mill. EUR liegen wie in Deutschland in Relation deutlich hinter den Umsätzen, die in UK oder dem benachbarten Ausland erreicht werden.
 
Diese Umsatzlücke ist nicht etwa darauf zurückzuführen, dass der Konsument in Deutschland anders tickt. Eine Sortimentsanalyse des EHI mit Produkttests in diversen Märkten quer durch Deutschland hat vielmehr eine Reihe von organisatorischen Gründen ausgemacht.
 
So verteilen sich die Artikel heute im Regal und werden nicht als Kategorie vom Konsumenten wahrgenommen. So gehen die einzelnen interessanten Artikel im überfließenden Sortiment unter. Der Kunde sieht sie einfach nicht. Durch eine Blockplatzierung konnten Umsatzsprünge von 50% belegt werden, die Platzierung eines Kühlregals in Kombination mit einem Block von Gekühlter Frucht bringt nochmals einen Umsatzschub.
 
Daraus wird erkennbar wie sehr Gesamtkonzepte und der Kontext des Artikels zum Erfolg beitragen. Echte Innovationen können nicht einfach in ein bestehendes Regal gesetzt werden, Ihre Platzierung und Inszenierung muss mit einem ganzheitlichen Blick erfolgen, der auch über die Grenzen eines einzelnen Herstellers hinaus geht.
Echte Produktinnovation, -neueinführung, Sortimentsplanung und langfristiger Erfolg brauchen kooperative Ansätze, wenn der Funke auf den Konsumenten überspringen soll und die ohnehin rar gesähten echten Innovationen eine Chance haben sollen.

Die Handelslandschaft ist heute geprägt von einem Überangebot an Produkten und Verkaufsflächen. So steht der Kunde z.B. im SB-Warenhaus laut EHI – Sortimentsbreitenerhebung einem Angebot von 800 bis 900 gekühlten Milchprodukten gegenüber, soviel Auswahl wie bis vor kurzem der klassische Discounter insgesamt bot. Diese haben mittlerweile aber auch ihre Zurückhaltung aufgegeben und das Gesamtsortiment auf 2.000 – 3.000 Artikel ausgebaut. Der einfache Eintrag „Erdbeerjoghurt“ auf meiner Einkaufsliste übersetzt sich auf 15 potentielle Artikel im Angebot, eine Auswahl auf objektiven Kriterien scheitert in Ermangelung entsprechender Fachkenntnisse. Der Preis eignet sich auch nicht mehr als Indiz der Qualität, zumal in fast allen Kategorien alle Preisklassen die Basisanforderungen übererfüllen. Das engmaschige Filialnetz der großen Ketten gibt dem Auto fahrenden Kunden viele Alternativen, wobei in der Regel in allen Märkten fast die gleichen Produkte stehen. Objektiv eine Pattsituation.

Vor diesem Hintergrund ist die Entdeckung der Marke durch den Handel zu bewerten. Und zwar nicht die Marke des Herstellers, sondern die eigenen Marke im Sinne der Vertriebslinie und die dort angebotenen Handelsmarken.

Setzte EDEKA mit originellen „Wir lieben Lebensmittel“ Fernsehspots auf eine für alle liebenswerte Entwicklung einer eigenen emotionalisierten Identität, so hat REWE mit dem Launch der REWE Handelsmarke die Schlagzahl erheblich erhöht. Der Flyer der KW 23 forderte auf zu vergleichen und positionierte Hersteller- und Handelsmarke direkt gegeneinander. Auffällig ist dabei die Bedeutung der Verpackung, die in der Anmutung der verglichenen Produkte sich annähert.

Wo eine objektive Auswahlentscheidung nämlich nicht möglich ist, muss der Handel emotionalisieren. Dies kann er am effektivsten am Point of Sale. Neben den üblichen Verdächtigen wie Beleuchtung, Plakaten oder Hintergrundmusik ist es doch die Ware - präsentiert in ihrer Verpackung - die am direktesten wirkt. Da ist es nicht verwunderlich, dass die Verpackung zunehmend in den Mittelpunkt rückt. Da werden nicht nur Handelsmarken in der Primärverpackung extrem aufgewertet und treten in Konkurrenz zum Hersteller, sondern auch Sekundärverpackungen werden im ganzen Kontext der Shelf Ready Packaging Initiative zu farbigen, kommunikativen, präsentablen, wertschöpfenden Instrumenten weiterentwickelt.

Aus dem Anfang des Jahrzehnts herrschenden Preiswettbewerb ist zunehmend ein Innovationswettbewerb geworden, wo auch nun die Hersteller auf die neue Herausforderung durch den Handel reagieren. Sogar komplizierte wissenschaftliche Erkenntnisse aus der neuronalen Forschung werden bemüht, um am POS objektive Pattsituationen mit emotionaler Ansprache zu überwinden.

Wenn die Gewinne im deutschen Einzelhandel verschwindend gering ausfallen, liegt das auch an der großen Varianz in der Qualifikation der Mitarbeiter, die von ausgebildeten Einzelhandelskauffrauen und –männern bis zu ungelernten Hilfskräfte reicht. Am Ende der Kette muss der Einzelhandel Definitionsspielräume, Ungenauigkeiten, Abweichungen vom Plan, aber auch einfach vorgelagerte Fehler flexibel ausgleichen. Zudem erbringt der Handel diese Leistung an hunderten oder gar tausenden Standorten deutschlandweit verteilt, die Aufmerksamkeit des Managements für einen einzelnen Standort ist zeitlich streng begrenzt.

Die Varianz in Mitarbeiterkompetenz, die hohe Anzahl von Ladengeschäften und die Notwendigkeit zur Flexibilität bilden ein gefährlich undurchsichtiges Bermuda-Dreieck für Erträge und Renditen. Aktuelle Bestrebungen zur notwendigen Optimierung der Filialprozesse setzen daher bereits in der Vorstufe an.Ein dringliches Projekt ist die filialgerechte Kommissionierung. Hierbei wird bereits im Zentrallager so vorsortiert kommissioniert, dass im Geschäft die Ware nur noch vom Trolley von oben nach unten heruntergenommen und ins Regal gestellt werden muss. Der Mitarbeiter vor Ort braucht nun nicht mehr spontan auf eine scheinbar zufällige Anordnung der Ware flexibel zu reagieren. Einräumwege werden gespart. Vorleistung ist aber die zentrale Kenntnis der Store-Layouts und Belegungspläne. Dann lichtet sich der Nebel im Dreieck.

Ein anderes Projekt bezieht sich auf die abverkaufsgerechte Transportverpackung. Hier hat es auf Initiative des englischen Handels eine europäische Weiterentwicklung der in Deutschland gut eingeführten Efficient Unit Loads Empfehlungen gegeben. Insbesondere im Marketingbereich lassen sich sinnvolle Ergänzungen feststellen. Im Februar sind die Shelf-Ready-Packaging- Empfehlungen publiziert worden.

Laut aktuellen EHI-Zahlen liegen aber im Supermarkt zwischen den Sortimenten erhebliche Unterschiede in der Verwendung von regaltauglichen Umkartons vor. Die Spanne reicht hier von unter 10% bei Drogerieartikeln bis zu 80% bei Fertiggerichten und Suppen. Wie viel SRP eine Warengruppe braucht, kann nur auf Basis einer fundierten Wirtschaftlichkeitsrechnung entschieden werden.

Die Optimierung der Filialprozesse beginnt beim Markenartiklers – eine Erkenntnis, die eine erhebliche Wirkung verspricht. Bei der ungleichen Verteilung von Investitionen und Nutzen zwischen den Handel und Industrie besteht aber noch viel Klärungsbedarf, bevor ruhiges Wasser in Sicht kommt.