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Handel ist Wandel lautet einer dieser uralten Weisheiten, die gleich neben dem Spruch Der Ball ist rund in die Vitrine des Sprücheklopfermuseums gehört. Allerdings kommt man nicht umhin festzustellen, dass der Wandel immer schneller wird. Wo im Textilgeschäft früher zwei Saisons dominierten und gesamte Wertschöpfungsketten auf diesen Turnus ausgerichtet waren, findet jetzt ein Stakkato von Kollektionen bei den Vertikalen statt, deren prominentestes Opfer der dicke, halbjährliche Quelle-Katalog ist. Neuprodukte und –innovationen müssen heutzutage innerhalb weniger Wochen Penetrationen erreichen, die früher Jahresziele waren, wollen sie nicht als Flops eingehen. Und außerhalb des Handels hat nach dem unvergleichlichen Einbruch des Jahres 2008 an den Börsen ein unvergleichlicher Zuwachs 2009 die Wirtschaft in Atem gehalten.
Diese Dynamik spiegelt sich auf wieder in den Antworten der Logistikverantwortlichen im Handel bei einer aktuellen, gemeinsamen Befragung von EHI Retail Institute und Frauenhofer Gesellschaft. „Zunehmende Marktdynamik“, „Konjunkturelle Lage“, „Stark schwankende Nachfrage“, „Änderungen der Einkaufsgewohnheiten“ waren vier unter den zehn meist genannten Rahmenbedingungen, unter denen die Logistik operieren muss.
Wie reagiert nun der Handel? Es gibt zwei Handlungsmuster. Er kann zum einen versuchen, die Planung zu verbessern. Das Stichwort heißt hier „Forecasting Systeme“. Aber wie verbessert man ein Forecasting bei sprunghaften und diskontinuierlichen Märkten. Dies ist eine Wissenschaft für sich, in deren Nische sich einige Software-Spezialanbieter profilieren. Immer 38% der Unternehmen gaben den Einsatz solcher Systeme an.
Das andere, sehr viel häufigere Reaktionsmuster setzt darauf, nicht die Dynamik vorauszusehen, sondern auf sie zu reagieren. „Flexibilisierung von Arbeitszeiten“ (aktiv betrieben bei 88%), „Reduktion von Lagerbeständen“ (80%), „Regionalisierung von Beschaffung und Distribution“ (70%) sind hier die wesentlichen Stellschrauben.
Ganz offensichtlich kann der Handel nur zu einem gewissen Grad die extern vorgegebene Unsicherheit der Märkte intern puffern, sondern lädt einen Teil dieses Risikos bei den Geschäftspartnern ab oder konzipiert gleich die gesamte Lieferkette neu. Für den Lieferanten liegt im Risiko aber auch die Chance: gelingt es durch eine enge Kooperation mit dem Handel schnell auf Schwankungen reagierende Liefersysteme einzuführen, kann eine mittelfristige engere Kundenbindung mehr Sicherheit auch in insgesamt unsicheren Zeiten geben.

Pünktlich zur Fussballweltmeisterschaft überraschte die Lebensmittel Discounter mit dem selbsterklärten Comeback des Jahres: Dosenbier.
Die Vorgeschichte dürfte ausreichend bekannt sein. Die rot-grüne Bundesregierung setzte das Einweg - Pfand 2003 auf Getränke – Einwegverpackungen insbesondere gegen den Widerstand des Handels durch, wonach zunächst ein gewisses Durcheinander durch Insellösungen und Ausnahmen bei den betroffenen Produktgruppen herrschte. Mitte 2006 wurde dann alles ein wenig besser durch ein nationales Rücknahmesystem DPG und ein einheitliches Pfand von 25 Cent.

Während das politische Ziel einer Stabilisierung der Mehrwegquote absolut verfehlt wurde, führte der Eingriff des Staates zu erheblichen wirtschaftlichen Verschiebungen. So wanderte der Konsum von Wasser überfallartig vom Einheitskasten der Deutschen Mineralbrunnen auf die 1,5 L PET Sixpack im Discount. Außerdem verschwand die Dose fast vollständig aus den Regalen des Einzelhandels, weshalb das Pfand auch häufig als Dosenpfand bezeichnet wurde. Bei Familienurlauben im Ausland zeigten meine Kinder mir regelmäßig fasziniert Getränkedosen, als seien Dinosaurier aus der Urzeit wieder auferstanden.

Eine ganze Reihe von Prozesskostenanalysen, die wir im EHI durchgeführt haben, wiesen Kostenvorteile von Einweg gegenüber Mehrweg nach. Ganz besonders die Möglichkeit die Einweggebinde nach der Rücknahme zu kompaktieren und der Verzicht auf eine Sortierung nach Flaschenform und -größe, Marken und Hersteller sparen in der Filiale Platz und Arbeitszeit. So sprangen dann auch die per Definition kostenorientierten Discounter auf den Zug PET und gewannen massiv Marktanteile.

Nur beim Bier da überwog die Geschmacksfrage. Bier und Plastik passen so recht nicht und der Konsument verweigerte sich dieser Paarung. Was dazu führte, dass ab 2009 beim Discounter Penny sogar Bier als Kastenware wieder ins Sortiment aufgenommen wurde. Diesen für eine Discounter völlig untypischen Schritt begleitete eine kleine Promotionkampagne, die die Vorzüge des Kastens auslobte. Unterton: Endlich erhält der Kunde, was er möchte.

Umso erstaunter war ich dann, ob des Comeback des Jahres als eben dieser Händler nunmehr die Dose in einer kleinen Promotionkampagne als endlich erfüllten Kundenwunsch auslobte, wobei ich an dieser Stelle gar nicht die Effizienz einer mehrgleisigen Lösung Packstofflösung im Discount diskutieren möchte.

Was mich vielmehr anregt, ist, wie offensiv die Verpackung hier gegenüber dem Endkunden thematisiert wird. Offensichtlich steht im Getränkesegment nicht nur das primäre Produkt im Vordergrund, sondern auch die Verpackung. Ein Händler, der auf einem ganzseitigen Flyer die Aufnahme einer Verpackungsvariante für ein auch bisher gelistetes Produkt wirbt, setzt auf Differenzierung durch Verpackung.
Da unterscheidet sich der Getränkemarkt erheblich von anderen Warengruppen. Verpackungsinnovationen kommen da eher still her und in der Regel als Ersatz und nicht als Ergänzung. Die Diskussion um Pfand und Einweg versus Mehrweg sind politisch aufgeheizt und keiner wünscht sich diese Zustände in anderen Produktsegmenten. Dennoch kann man sich als Verpackungsmensch schon fragen, wie erreiche ich, dass der Verpackung in mehr Fällen ein Differenzierungspotential zu gesprochen wird; wie erreiche ich dass Markenartikler und den Händler die Verpackungsvarianten zum Teil der Kommunikation mit dem Endverbraucher machen.

Allenthalben ist der Ruf nach echten Produktinnovationen groß. Wenn die Industrie den Konsumenten mit der x-ten Lineextension in Form einer verwegenen Geschmacksvariation heimsucht, kann der Handel selten einen nachhaltigen Erfolg dieser mit dem Etikett „Jetzt ganz Neu“ vermarkteten Innovationen feststellen. Es werden vielmehr Artikel mit echten „Kundennutzen“ gefordert und deren Fehlen beklagt. Dieser Innovationsmangel gilt oftmals als Ursache einer im Lebensmittelhandel ausgeprägten Preisorientierung, die sicherlich in Europa in dieser Form einzigartig ist.
 
Gleichzeitig beobachten wir im EHI derzeit die Schwierigkeit die echt neue Produkte verursachen können, wenn sie denn einmal den Weg in die Regale finden. Als Beispiel soll hier die gekühlte Frucht im Kühlregal gelten, zu der ich gekühlte Fruchtdesserts, Konfitüren und Grütze, Smoothies sowie frische Säfte und Fruchtportionen und –salate zählen möchte. Alle diese Artikel finden sich heute im Kühlregal wieder. Sie erfüllen den Wunsch der Verbraucher nach Frische, Convenience, Natürlich und Gesundheit. Mit einem Gesamtumsatz von 280 Mill. EUR liegen wie in Deutschland in Relation deutlich hinter den Umsätzen, die in UK oder dem benachbarten Ausland erreicht werden.
 
Diese Umsatzlücke ist nicht etwa darauf zurückzuführen, dass der Konsument in Deutschland anders tickt. Eine Sortimentsanalyse des EHI mit Produkttests in diversen Märkten quer durch Deutschland hat vielmehr eine Reihe von organisatorischen Gründen ausgemacht.
 
So verteilen sich die Artikel heute im Regal und werden nicht als Kategorie vom Konsumenten wahrgenommen. So gehen die einzelnen interessanten Artikel im überfließenden Sortiment unter. Der Kunde sieht sie einfach nicht. Durch eine Blockplatzierung konnten Umsatzsprünge von 50% belegt werden, die Platzierung eines Kühlregals in Kombination mit einem Block von Gekühlter Frucht bringt nochmals einen Umsatzschub.
 
Daraus wird erkennbar wie sehr Gesamtkonzepte und der Kontext des Artikels zum Erfolg beitragen. Echte Innovationen können nicht einfach in ein bestehendes Regal gesetzt werden, Ihre Platzierung und Inszenierung muss mit einem ganzheitlichen Blick erfolgen, der auch über die Grenzen eines einzelnen Herstellers hinaus geht.
Echte Produktinnovation, -neueinführung, Sortimentsplanung und langfristiger Erfolg brauchen kooperative Ansätze, wenn der Funke auf den Konsumenten überspringen soll und die ohnehin rar gesähten echten Innovationen eine Chance haben sollen.

Eine Handelsbranche, die auch in 2009 erfreuliche Geschäftszahlen präsentiert, ist der Versandhandel. So meldete der Bundesverband Versandhandel (bvh) in seiner Hochrechnung für 2009 positive Entwicklungen: der gesamte Versandhandelsumsatz steigt auf 29,1 Mrd EUR, Online legt in einem Jahr um 15% zu.

Diese Zahlen kann ich glauben. Mein persönliches Verhalten spiegelt dies wieder. Wenn ich ein Buch oder eine Bluray-Disk benötige, brauche ich nur ein paar Klicks: Artikel bestellt und spätestens übermorgen zu Hause. Und bei Musik habe ich mich längst von der CD gelöst und downloade einzelne Titel für den MP3-Player.

Bedeutet das in einer mittelfristigen Perspektive das Aus für den stationären Handel? Reduziert sich die Kommunikation vor dem Kauf auf limitierte, visuelle Reize durch Briefmarkengrosse Abbildungen und ab und zu ein Webvideo? Was ist mit der Multisensorik, entdecken wir nicht gerade Geruch, Akustik, Haptik als zusätzliche Verführer am POS?

Für einzelne Branchen speziell die Medien mit Nachrichten, Büchern, CDs, DVDs aber auch handelsnahe Branchen wie Reisen, Banken sind massive Veränderungen für das stationäre Filialgeschäft unabwendbar.

Verschiebung innerhalb des Versandhandels

Betrachtet man die Studie des bvh genauer, so kann man für den gesamten Handel eine Entwarnung aussprechen. Ein Großteil der Zuwächse im Online-Umsätze sind Verlagerungen innerhalb des Versandhandels, es geht weg vom Katalog hinzu der dynamischen und interaktiven Präsentation im Webshop. Erstmalig wird mehr als 50% des Versandhandelsumsatzes Online getätigt. Der Katalog ist nicht obsolet, seine Rolle wandelt sich. Eine dramatische Entwicklung - aber eine die sich weitgehend innerhalb des Versandhandels vollzieht.

Für den Textilhandel, erst recht für den Lebensmittelhandel ist dies nur eine marginale Entwicklung am Rande betrachtet man die Umsätze. Vernachlässigen darf man nicht die Kommunikationsleistung des Internets. Der Kunde ist eine Multi-Channel-Wesen, die Markenbildung erfolgt Online und Offline und am POS und durch das Produkterlebnis zu Hause. Jeder Kanal kann und muss hier seine speziellen Stärken ausspielen, aber in Abstimmung und in Einklang mit den anderen.

Dieser Tage veröffentlicht BBDO ihre Studie zur Stärke deutscher Handelsmarken und erklärt die Methodik und Ergebnisse wie folgt:

Die Studie analysiert die Stärke deutscher Retail Brands und geht dabei über die übliche Betrachtung von Einzelaspekten wie Preis, Sortiment, Einkaufsatmosphäre oder Kundenzufriedenheit hinaus. Das zugrunde liegende mehrstufige Modell ermittelt die Markenstärke aus der Kundenperspektive, die aus den beiden Komponenten Markenpräsenz und Markennutzen resultiert. Die Markenpräsenz setzt sich aus der Bekanntheit und der Klarheit des Bildes, das die Konsumenten von der Retail Brand haben, zusammen. Der Markennutzen hingegen basiert auf einer emotionalen sowie einer funktionalen Komponente. Die Berechnung des Markennutzens berücksichtigt damit sowohl die dem Unternehmen entgegengebrachte Sympathie und das Vertrauen als auch die Einzigartigkeit und die Orientierung des Händlers an den Kundenbedürfnissen. Darüber hinaus bietet die Studie eine erste generelle Einordnung der Stärke einer Retail Brand im Vergleich zum unmittelbaren Wettbewerb innerhalb der eigenen Branche, aber auch zu den weiteren Key-Playern anderer Handelsbranchen.

Bemerkenswert ist natürlich zunächst einmal, daß Karstadt es unter die TOP20 schafft. Ein klarer Hinweis darauf, dass bei der aktuellen Diskussion um die Insolvenz der Warenhauskette die Qualität des Markennamens für ein - wie auch immer gestaltetes - Weiterleben spricht.

Noch bemerkenswerter ist jedoch, daß deutschlandweit amazon nun stärker als Discountklassiker Aldi sein soll. Hier wage ich die Datenbasis zu hintergfragen. Obwohl ich Online-Befragungen grundsätzlich positiv sehe, besteht doch ein erhebllicher Bias in den Antworten in Bezug auf die mangelnde Repräsentativität der Onlineaffinität der Teilnehmer. Ein Vergleich Stationär - Versand (insb. Online) erscheint gewagt.

Dennoch ist der Kernaussage “Zur Erzielung und Sicherung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile gilt es, Markenklarheit zu erzeugen, die durch rationale und emotionale Markenerlebnisse eingelöst wird” nicht zu widersprechen.